Perdiendo Capital Humano: GESTIÓN DEL TALENTO Y FUGA DE CEREBROS en Oracle.

publicado a la‎(s)‎ 30 jun. 2014 5:38 por Comité de Empresa Oracle Madrid Madrid   [ actualizado el 6 oct. 2016 10:09 ]

    Si algo ha unido a toda la sociedad española durante la crisis es el malestar frente a la constante fuga de cerebros, de personas que tras haber cultivado su talento en España, primero en sus escuelas y Universidades públicas, luego en su mercado laboral si han tenido la oportunidad, se ven obligadas a abandonar el país en búsqueda de mejores oportunidades fuera de él. Cada fuga es una pérdida para España y un punto a favor de las economías rivales: perdemos no  sólo los conocimientos, las destrezas, el potencial de quien se marcha, sino también nuestro propio tiempo con el que hemos ganado el dinero para financiar los recursos que hemos dedicado a escuelas y universidades públicas para la formación y desarrollo de las personas que ahora se marchan, a los servicios de transportes para que pudieran acudir a clase, y a los servicios de salud para que pudieran asistir y estudiar en condiciones. Culpamos a los gobiernos por no saber retener este talento, por no tomar decisiones adecuadas que paren este goteo constante de cerebros regalados a economías competidoras; una diáspora del talento que empobrece y traiciona España, transformándola en un contexto laboral cada vez menos atractivo para invertir y cuyo  capital humano cuenta cada vez con menos capacidades, potencial y recursos para generar y conservar trabajos.

   Ahora bien, ¿qué diríamos si algo parecido pasara en condiciones económicas excelentes? No nos parecería dicha perdida de talento ¿aún más imperdonable e injustificable?, ¿el resultado de una gestión sumamente negligente e incompetente?

   Imaginémonos ahora que esta salida de cerebros fuera voluntariamente incentivada y planificada por la Administración: nos parecería incomprensible e inadmisible, incluso delictivo, ¿verdad?

   Pues, algo parecido ocurre en Oracle.

   A pesar de las buenas condiciones económicas de la empresa, en un momento en el que lidera la industria  y crece en nuevos mercados, desde el Comité revelamos que Oracle sigue incentivando la huida de talento con técnicas de Voluntary Attrition y planificando con regularidad los despidos de quienes no se vayan por su cuenta.

  Hace poco Susan Zwinger, Vice Presidenta del Global System Technology Service Center, estuvo en Madrid hablando sobre el futuro del soporte hardware, y nos dijo que no temiéramos las restructuraciones en curso y las futuras, porque Oracle valora muchísimo su capital humano y siempre intentará reubicarnos antes que despedirnos. Nos explicó que Oracle no está eliminando puestos, sino transformándolos para seguir siendo competitivos. Nos recordó que los servicios de automatización del soporte y de consolidación de las Communities tecnológicas necesitan nuestros conocimientos para avanzar, y nos invitó a que nos presentáramos a las ofertas de trabajo de Oracle, incluso cuando no cumplimos todos los requisitos indicados en el perfil, porque aunque pueda que nos falte algún “skill” especifico para el puesto, Oracle siempre valorará  como algo sumamente importante e irreemplazable el conocimiento directo que como empleados y empleadas  hayamos alcanzado de la cultura y la organización de Oracle, frente a potenciales “new hires” con un conocimiento tal vez más específico pero sin una comprensión completa del puesto dentro de la empresa. Incluso nos exhortó a presentarnos a las ofertas que se anuncian para otras regiones del mundo porque, nos dijo, Oracle hace una gestión global del talento y quiere desarrollarlo ahí donde se encuentre.

 Sin embargo, desde el Comité detectamos como los talentos siguen saliendo de la empresa, mediante despidos que se cumplen regularmente de manera planificada y acorde a la restructuración de la empresa, sin que se incentive ni al menos permita la reubicación de los mismos en las nuevas oportunidades profesionales generadas por la restructuración.

 Oracle sigue despidiendo a pesar de tener beneficios, y lo hace como si estuviera en perdida, como si estuviera reduciéndose su negocio y tuviera que recortar su plantilla  para sobrevivir; al contrario, Oracle sigue creciendo y tan solo está realizando unos cambios estratégicos para seguir evolucionando. De hecho, Oracle despide mientras sigue contratando y creando nuevas oportunidades de trabajo, y alardeando de ello tanto en los medios como entre sus propios canales internos, invitándonos a compartir en Linkedin engañosas publicidades de su capacidad de contratar y despedir a la vez.

 ¿Por qué no se gestiona el talento que ya se posee dentro de la empresa? ¿Por qué no se ofrece otra oportunidad que el despido a quien ocupa un puesto que ya no tiene cabida en los nuevos organigramas? Oracle tiene mucho que ganar en retener su capital humano.

 Una empresa que quiera realizar una gestión eficaz y no tan solo eficiente del talento debería tener claro que puesto y persona que lo cubre no son indisolubles; cuando una función laboral deja de ser necesaria y se decide extinguirla o transformarla, la persona que la ejercía puede seguir siendo  un capital humano activo e importante en la empresa y desarrollar su potencial para contribuir al crecimiento desde otros departamentos y aceptando nuevos retos.

 Cuando un empleado o empleada se marchan, también lo hacen su conocimiento de la empresa, su experiencia del sector, sus capacidades profesionales, sus habilidades personales y se renuncia a todo el potencial que esta persona habría podido desarrollar en uno de los nuevos puestos generados por la restructuración. Un “new hire” tardará años en desarrollar un talento similar, y probablemente nunca lo haga de la misma manera: lo que se fue, se perdió. Y probablemente se fue a la competencia. Sin contar el malestar, inseguridad y hasta desamor hacia la empresa que esta estrategia  genera en el personal que sobrevive a los despidos,  y que se contagia a clientes, proveedores, sindicados y “new hires”.

   En la última oleada de despidos hemos visto como se ha perdido un alto porcentaje del talento ex-SUN, precisamente cuando van en aumento las ventas, tal y como se reporta en varios medios del sector. Esto es incompatible con los resultados de un estudio que la misma Oracle ha recientemente publicado, en el cual alardea como el principal motor del éxito de una empresa sea justo la gestión del talento[1]. Tal y como reporta Mohaned Lafi, el estudio de Oracle revela como una adecuada gestión del talento es crucial para el crecimiento de la empresa y la implicación de su personal; por ello, es lo que más preocupa a las y los CEO de toda empresa. Arun Khehar, Vice Presidente de Oracle para Middle East & Africa, subraya que en la actual economía del conocimiento, es el capital humano el verdadero motor del éxito de una empresa, y es el factor con el mayor impacto sobre su crecimiento. Su importancia es tan crucial que el management de Oracle cuenta, según  Khehar, con modelos y programas para alinear el capital humano a las estrategias de negocios, e incluso para predecir” trends” y “performances”, simular cambios y escenarios, para actuar con antelación a los mismos y garantizar la alineación del capital humano a las necesidades organizacionales de la empresa.

   En este contexto, y contando con tales herramientas y recursos, parece increíble que se siga despidiendo a la vez que se contrata: desde la perspectiva de la gestión del talento, tanto a nivel local como global, cada uno de estos despidos no puede más que ser clasificado como un flagrante fracaso.

   Tal vez habría que recordar al management de Oracle que gestión del talento no es solo evaluar la experiencia y el potencial de quien se contrata, ni es evaluar anualmente la “performance” con “appraisals” que luego no llevan a nada. Gestionar el talento también es identificar el potencial y desarrollarlo de manera acorde a los objetivos de la empresa, para que las restructuraciones organizacionales no terminen en despidos sino en recolocaciones.

   No podemos aceptar más despidos mientras sigamos creciendo y sin que la empresa entone un profundo mea culpa por la pésima gestión del talento que estos despidos representan: una gestión cortoplacista, sin visión de las restructuraciones globales en curso en la empresa, afincada en estrategias de gestión de los recursos humanos obsoletas y anteriores a la visión de la gestión del talento como un “asset” del capital humano. No evaluar el talento antes de que se despida, no ponderar ni permitir su  recolocación demuestra la necesidad de un solo despido: el de quienes este talento lo desperdician arraigándose en modelos antiguos de gestión que van en contra de lo que la misma Oracle, en sus estudios y por boca de sus directivos, afirma.



[1]    Top Performing Companies Have 10% More Talent Management Technologies in Place Than Others

https://www.zawya.com/story/Top_Performing_Companies_Have_10_More_Talent_Management_Technologies_in_Place_Than_Others-ZAWYA20140615090226/